در سالهای اخیر، شاهد تعدد شرکتهایی هستیم که فعالیتهای خود را بر اساس ساختارهای سازمانی مسطح، حداقل “سلسله مراتب”، خودمدیریتی و توانمندسازی استوار کردهاند. ویژگی مانند “خود-جهتدهی” مزایایی مانند چابکی، سرعت یادگیری و انعطافپذیری را به همراه دارد و باعث میشود کسبوکارها دموکراتیکتر و فراگیرتر شوند.
کمرنگ شدن “سلسله مراتب” در شرکتهای نوپا
این موضوع بویژه برای شرکتهای نوپا زیاد دیده میشود. آنها معمولاً رویکرد فوق که مبتنی بر “خودگردانی” است را در پیش میگیرند، اما وقتی رشد میکنند و در مقیاس بزرگتری کار میکنند، ردههای مدیریتی میانی آنها متورم میشود و بوروکراسیها و سلسله مراتب فزایندهای را توسعه میدهند. این بلا بر سر شرکتهای خودگردان که توسط دیگران خریداری میشوند نیز کم و بیش آمده است؛، مثل وقتی که Zappos توسط آمازون خریداری شد.
اینها چالشهای دلهرهآوری هستند؛ چون کمکم مزایای سازمانهای خودگردان یا خود سامانده را کم و کمتر میکند. حال سوال اینجاست که چگونه این سازمانها میتوانند ضمن حفظ فرهنگ، ارزشها و چارچوبهای اخلاقی خود، استراتژیهای جدید و سازوکارهای هماهنگی را همزمان با رشد خود، توسعه دهند؟
برای پاسخ به این پرسشها، ما تعدادی از شرکتهای خودگردان در کشور “فنلاند” که از متوسط صنعت خود جلوتر بودند را مورد مطالعه قرار دادیم. در میان آنها شرکتهای تولید بازی مانند Supercell و Futureplay، مشاوران فنی Futurice و Vincit و شرکت حملونقل و لجستیک Wolt وجود دارند که همگی در هلسینکی مستقر هستند. این منطقه که گاهی اوقات “دره سیلیکون شمال[۱]” نیز نامیده میشود، در چند سال گذشته بسیاری از شرکتهای خودگردان را در خود جای داده که در عین نوآوری و حفظ ارزشهای خود-جهتدهی و توانمندسازی، موفقیتهای بینالمللی بزرگی را نیز تجربه کردهاند.
مطالعه این شرکتهای پیشتاز، نشان میداد که آنها شش عامل زیر را به عنوان شاهکلیدهای حفظ مزیت خود مورد توجه ویژه قرار دادهاند که در این مقاله، به اولین ویژگی مهم آنها، یعنی “طراحی ماژولار”، پرداخته شده است.
طراحی ماژولار، اولین الزام در کاهش “سلسله مراتب”
بزرگتر شدن یک کسبوکار، معمولاً سلسله مراتب جدید و افزایش مکانیزمهای کنترل را بدنبال خواهد داشت که این خود از چابکی و انعطافپذیری آن کسبوکار میکاهد. برای جلوگیری از این مشکل، کسبوکارها میتوانند خود را به ماژولهای کوچکتر تقسیم کنند. Futurice این کار را با ساخت تیمها و بخشهایی از سازمان خود به “قبایلی[۲]” با درجه بالایی از استقلال انجام داده است. سایر شرکتهای موجود در تحقیق نیز اقدامات مشابهی انجام دادهاند. یعنی بجای آنکه از ابتدا، بخشهای یک کسبوکار به بخشها و دپارتمانهای مختلف دستهبندی شود و بعد زیر مجموعههای هر یک مشخص گردد، گروههای مختلف کاری تشکیل شود و هر گروه “نُرمهای” خود را ایجاد میکند. سپس برای پاسخگویی به نیازمندیهای بین واحدی، روالهای هماهنگی را بین خود ایجاد کنند. (البته روشهای هماهنگی و نحوه ایجاد آن هم موضوع مهمی است که در مقالات بعدی مورد توجه قرار میگیرد).
اصطلاح جالب قبایل، همان ویژگی است که در کتاب “عنکبوت و ستاره دریایی“، بعوان” حلقهها” از آن یاد شده است. حلقههای آپاچیها، حلقههای الکلیهای بینام و … .
اگر هنوز موفق به تهیه کتاب عنکبوت و ستاره دریایی نشدهاید، اقدام فرمایید. با ارسال رایگان، تقدم حضورتان میشود.
[۱] Silicon Valley of the North
[۲] Tribes
منبع: Harvard Business Review
