چرا بعضی مدیران هرگز بزرگ نمیشوند؟ ترس پنهان پشت “تفویض اختیار”
بر اساس تجارب متعدد کاری که ظرف حدود 20 سال گذشته داشتهام، فکر میکنم یکی از مهمترین تصمیمات یک مدیر، نحوه “تفویض اختیار“ است. اینکه بپذیریم، همگام با رشد کسبوکارمان، دیگر نمی توانیم آنطور که همیشه میخواستیم و خودمان انجام میدادیم، کارها را پیش ببریم، واقعا یکی از تصمیماتی است که به شدت سخت است و انجام آن علاوه بر دانش و دلسوزی نسبت به کسب و کارمان، بیشتر نیازمند”جسارت” است. جسارت اینکه بتوانیم “اعتماد” کنیم، کار کمی نیست. شاید در ذهنمان بیاید که راه حل، ایجاد ساختار است. “ساختار سازمانی” درست که در آن شرح وظایف و سطوح اختیار مشخص است، میتواند این موضوع را تضمین کند. اما واقعیت این است که ساختار سازمانی، در صورت عدم اعتقاد و اعتماد قلبی مدیر، به راحتی زیر پا گذاشته میشود و عملا به یک چارت کم خاصیت (اگر نگویم بی خاصیت) در گستره سازمان تبدیل میشود.
موردِ دقیقا حیّ و حاضری در حال حاضر در ذهن من است که کماکان رابطه کاری با او دارم. او به هیچ وجه، اختیاری را تفویض نمیکند و صرفا اینگونه خود را توجیه میکند که ما شرکت کوچکی هستیم و من خود همه کارها را میتوانم انجام دهم. در صورتیکه شرکت، اصلا کوچک نیست و حتی اگر هم بود، موضوع اندازه شرکت، صرفا یک بهانه است برای طفره رفتن از مواجهه با یک موضوع مهم به اسم اعتماد کردن و واگذار کردن اختیار (و البته نه مسئولیت). مانند همیشه برویم سراغ داستان.
تبدیل تنش به اعتماد
«مینا» مدیر پروژهای است که همه او را به خاطر استانداردهای بالا و حساسیتش در رسیدن به اهداف میشناسند. در حال حاضر، او تیمی از تحلیلگران و طراحان را در اختیار دارد که تلاش میکنند یک پروژهی بزرگ نرمافزاری را به سرانجام برسانند. تیم، سخت تلاش میکند تا در زمانی محدود به نتایجی دلخواه برسد؛ اما شیوه مدیریتی سختگیرانه مینا مشکلاتی را ایجاد کرده است.
مینا بر هر جنبه از پروژه نظارت دارد و اغلب اصرار میکند که هر کار به شکلی که دقیقا او میخواهد انجام شود. اعضای تیم، از جمله «رضا» یکی از توسعهدهندگان اصلی، احساس میکنند که آزادی لازم برای استفاده از مهارتهای خود را آنچنان که باید ندارند. آنها نگران هستند که تحت این کنترل دقیق نمیتوانند خلاقیت یا انعطافپذیری کافی برای حل مسائل پیچیدهی پروژه که روزبروز بیشتر هم میشد، داشته باشند. سرانجام رضا در جلسهای پرتنش، از کوره در رفت و با ناامیدی گفت: «چرا به ما اعتماد نمیکنی تا خودمان کار را به جلو ببریم؟ ما مهارت لازم را داریم، وگرنه چرا استخدام شدیم؟ این کنترل بیش از حد، فقط کار را سختتر کرده است.
واکنش مینا به این اعتراض، تشدید کنترلها و پافشاری بر رعایت دقیق دستورالعملها، توسط خودش بود.
نتیجه؟ میتوان انتظار داشت که به رسمیت نشناختن تخصص افراد، موجب دخالتهای بیش از حد، کاهش انگیزهی تیم و نهایتا از دست رفتن ضربالاجلها (Milestones) شده بود. مینا که این وضعیت را میدید، احساس ناامیدی کرد و از خود پرسید: چرا تیمش اینچنین به ناکارآمدی افتاده است؟ او از اهمیت اختیار آگاهی نداشت و شاید این آگاهی میتوانست اوضاع را بهطور کامل تغییر دهد.
“اختیار“ در محل کار
اختیار در محیط کار بطور خلاصه یعنی امکان “تصمیمگیری و کنترل بر شرایط و شیوه انجام وظایف”. البته طبیعی است که این اختیار، طیف است و نمیتواند بی قید و شرط باشد. همانگونه که در دومین مقاله از مطالعه پیادهسازی ستاره دریایی در شرکتهای فنلاندی گفتیم، شرکتهای مختلف چارچوبهای مختلفی برای تعریف میزان این اختیار و آزادی عمل تعریف کردهاند. با شناختی که از ساختارهای ستاره دریایی، پیدا کردهایم، قابل پیشبینی است که آزادی عمل در این ساختارها بسیار بیشتر است.
موضوع اختیار در پژوهشهای گستردهای در حوزه روانشناسی محیطهای کسبوکار نیز مورد بررسی قرار گرفته و نتایج نشان میدهد که افزایش سطح اختیار نهتنها بهرهوری و انگیزه کارکنان را تقویت میکند، بلکه موجب کاهش استرس و ارتقای شاخصهای سلامت روان نیز میشود. این موضوع، موضوع چندان جدیدی هم نیست. نظریه «تقاضا–کنترل» کاراسک (1979) بیان میکند که هر قدر، آزادی عمل شخص بیشتر باشد، فشارهای شغلی، بهتر کنترل میشوند و اثر منفی آنها بهطور چشمگیری کاهش مییابد.
این یافتهها در پرتو علوم اعصاب (نوروساینس) نیز قابل تبییناند که در ادامه، آنرا زیر ذرهبین میبریم.
-
نوروساینس و موضوع “اختیار“
بنظرم، مهمترین مدل کاربردی در حوزه کاربرد نوروساینس در محیطهای کسبوکار و بویژه در خصوص مدیریت، مدلی است که توسط David Rock، موسس مجموعه NeuroLeadership ارائه شده که علی رغم گذشت سالها، هنوز مدلی مهم، قابل ارجاع و کاربردی است. این مدل SCARF نام دارد که بی شک، جای کار بسیار دارد و احتیاج به معرفی دقیقتر و موشکافانهتر دارد. اما بطور کلی و برای آشنایی کلی با این مدل، لازم است با 5 رکن اصلی این مدل آشنا شویم. SCARF بر اساس مدل SCARF، پنج عامل کلیدی اجتماعی، روی فعال کردن پاداش و تهدید در مغز انسان تأثیر دارند که عبارتند از:
- وضعیت (Status)
- قطعیت (Certainty)
- اختیار (Autonomy)
- ارتباطات (Relatedness)
- انصاف (Fairness)
اگر خیلی ساده بخواهیم با زبان نوروساینس این موضوع را بررسی کنیم، هنگامی که افراد حس اختیار بر روی امور دارند، مغز آنها دوپامین ترشح میکند که به عنوان «انتقالدهنده عصبی خوشایند» شناخته میشود که یک از عوامل تمرکز، انگیزه و افزایش خلاقیت میشود.
اما چرا اختیار تا این حد اهمیت دارد؟
دلیل آن این است که PFC مغز ما که پیش از این در مقاله “بخشی کوچک با محدودیتهایی بزرگ“، به آن پرداختیم و میدانیم که مسئول تصمیمگیری و برنامهریزی است – به اختیار، واکنش مثبتی نشان میدهد. پژوهشها نشان میدهند که اختیار باعث کاهش استرس و افزایش انعطافپذیری شناختی میشود، در حالی که فقدان آن میتواند موجب تحریک نواحی مغزی مرتبط با استرس شود و فرد را در حالت اضطراب یا خستگی قرار دهد.
مطالعات دیگر هم نشان داده که افزایش اختیار، مستقیماً باعث افزایش علاقه و یادگیری از طریق مسیرهای عصبی میشود. همچنین، بر اساس تحقیقات اخیر، شرایطی که در آن، اختیار فرد در محیط کار تقویت میشود، انتظار برای موفقیت افزایش مییابد. این کار، در اثر افزایش پاسخهای دوپامینی ایجاد میشود که منجر به ایجاد اتصالات عصبی مؤثر در عملکردهای حرکتی و بهبود اجرای کارها میشود.
همچنین، در نظریههای انگیزش بخصوص “نظریه خودتعیین گری”، یکی از ستونهای سه گانه، تجربهای از اختیار است که عملا محرکی است درونی برای حرکت به سمت هدف و انگیزه و شوق ادامه دادن. با این اوصاف، بهتر است به موضوع اختیار واقعاً جدیتر نگریسته شود.
-
همان داستان، این بار با “اختیار“
مینا پس از جلسهی پرتنش با رضا، به بازخورد او فکر کرد. او به یاد آورد که سال گذشته در کارگاهی در مورد اهمیت اختیار و اثرات آن شرکت کرده بود. اگرچه در آن زمان به نظرش این موضوع برای محیط کاری او اهمیت زیادی نداشت، اما حالا میدید که شاید به کار بیاید. مینا تصمیم گرفت که به جای کنترل بیشتر، به تیم خود اختیار بیشتری بدهد تا از دانش و تجربهشان بهتر بهرهبرداری کند. البته که تصمیم دشواری بود، اما توانست خود را قانع کند که این کار را بکند و نتیجه را بیازماید. او میدانست که با اعطای اختیار، طبیعتا بخشی از کیفیت کاری که خود انجام میداد را از دست میدهد. اما کار به جایی رسیده بود که ضررهای بیشتری در انتظار تیم کاریش بود.
در جلسهی بعدی، به جای اینکه به اعضای تیم بگوید دقیقاً هر کاری را چگونه انجام دهند، اهداف اصلی پروژه و چارچوبهای و اصطلاحا خط قرمزهای کاری را بیان کرد و به تیم اختیار داد که بهترین روشهایی که خود میدانند را برای دستیابی به اهداف تعیین شده و در چارچوب مد نظر او پیدا کنند و بکار بگیرند. وقتی نوبت به رضا رسید، مینا از او پرسید که دوست دارد کدام بخش از پروژه را رهبری کند و چگونه میتواند به بهترین نتیجه برسد. در ابتدا رضا کمی تعجب کرد، اما خیلی زود با انگیزه و اشتیاق پذیرفت که در ساختار جدید کار خود را شروع کند.
البته، این بدان معنا نبود که با اختیار بیشتر، کارها بدون مشکل پیش میرفت. در جریان پیاده سازی، آنها نیاز داشتند میزان این اختیار را مشخص کنند. مینا با همکاری بچه ها، ساختاری را مشخص کرد که اعضای تیم، برای انجام چه کارهایی مختارند و برای چه کارهایی باید با مینا هماهنگ کنند. این کار، کار چندان سادهای نبود. چرا که او از یک سیستم کاملا تحکمی، میخواست جدا شود. این کار اجتیاج به زمان داشت.
اما مینا متوجه شده بود که با این تغییر کوچک، جو تیم از یک محیط پرتنش به فضایی پرانرژی و مثبت تبدیل شده است. اعضای تیم به تدریج اختیار و آزادی عمل بیشتری داشتند و با اشتیاق به سمت وظایف خود حرکت میکردند؛ گرچه در برخی شرایط، کماکان پیدا کردن نقطه بهینه مناسب در خصوص میزان آزادی عمل تیم پروژه و نظر مدیر پروژه، مشکل ایجاد میکرد؛ اما روند انجام کار، بسیار بهتر از قبل بود. این احساس اختیار نه تنها سطح استرس تیم را کاهش داده بود، بلکه کیفیت خروجی کار را نیز به طرز قابل توجهی بهبود بخشیده بود. تیم، موفق شد تا حدود زیادی به زمانهای تعیین شده برسد و ثابت کند که این تصمیم، تصمیمی بجا و مناسب بوده است. مینا همچنین متوجه شد که با اعتماد به تیم، استرس شخصی خودش نیز کمتر شده و الان میتواند به تصویر بزرگتری از پروژه تمرکز کند.
در ادامه، به بحثهای عمیقتر در خصوص اختیار، ترسهای مدیران و چگونگی کم کردن احساس ترس مدیران در تفویض اختیار صحبت خواهیم کرد.
شما چطور فکر می کنید؟
تجربهای از اعطای “اختیار” در کسبوکار خود یا سایر کسبوکارها دارید؟
خوشحال میشویم نظر و تجربیات خود را با ما در اختیار بگذارید.
منابع و مراجع
Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly,24, 258 308
Murayama, Kou & Izuma, Keise & Aoki, Ryuta & Matsumoto, Kenji. (2016). “Your Choice” Motivates You in the Brain: The Emergence of Autonomy Neuroscience.
Liu, J., Xu, R. & Wang, Z. The effects of psychological capital, work engagement and job autonomy on job performance in platform flexible employees. Sci Rep 14, 18434 (2024).
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.